Как прокачать навык делегирования в военное время

Какие ментальные ловушки и препятствия мешают управленцам грамотно передавать задачи сотрудникам? Как их преодолеть?

Редакция сайта 056 расскажет, как прокачать навык делегирования в военное время.

Почему руководители не спешат осваивать навык делегирования, даже зная обо всех его положительных сторонах? Давайте разберем проблемы делегирования, о которых обычно думать не принято.

Ментальные ловушки делегирования

Кому-то просто нелегко каждый раз обращаться к другим за помощью, даже если он является руководителем.

Кто-то убежден, что сотрудники должны сами помогать и проявлять инициативу. При этом сам руководитель не очень хочет что-то объяснять, чего и как он хочет, а потом раздражается, если был не понят сотрудником.

Возникает эффект под названием "ложный консенсус". Это когда кажется, что задача понятна другим так же хорошо, как тебе. А если так, то "Чего тут объяснять, это же просто очевидно!" . Как итог, руководитель предоставляет общую информацию, а для подчиненных это выглядит как "иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что...". Конечно, они не откажутся, возьмутся за дело с энтузиазмом, попробуют, получат определенный результат, но точно не тот. Получив его, руководитель снова раздражается - вроде бы делегировал, вроде бы все объяснил, а все равно получил не то, что хотел. И тогда он сдается и делает сам.

Три ключевых препятствия при делегировании.

1. Задание выполняется не так, как привык руководитель

Это препятствие проявляется, когда у руководителя, который делегировал задачу, возникает мысль: "О, нет, нет, все не так! Не пойдет, лучше сделаю сам!

В результате делает сам, времени становится меньше, в частности на делегирование, а задач, которые надо делать самому, еще больше.

Последствия:

Руководитель демотивирует и выбивает почву из-под ног сотрудников, потому что они чувствуют недоверие.

Руководитель испытывает стресс, сердится, недоволен сотрудниками и думает, что они совсем ничего не делают или делают мало.

Почему возникает это препятствие?

Частично это связано с тем, что руководитель мастерски умеет делать эту работу - быстрее и лучше, чем тот, кто только начал ею заниматься.

Вторая причина - попытка подтвердить свой авторитет. Но это ловушка, потому что такими действиями можно подкрепить статус в роли исполнителя, несмотря на то, что по должности он руководитель.

Проблема с делегированием в случае возникает не потому, что сотрудники не умеют что-то делать, а потому, что они делают это иначе. Это "иначе" вызывает сомнения, фрустрацию и создает ощущение, что они действуют неверно и получат не тот результат. Да, они действуют иначе, потому что они другие!

Руководитель пытается "исправить" ситуацию, начинает объяснять, что именно они делают не так, что неверно и неправильно, но ситуация становится еще хуже. Критические замечания и эмоции приводят к угасанию инициативы, сотрудник перестает развиваться на ошибках. Он выбирает стратегию "плыть по течению и ждать указаний".

Чтобы преодолеть это препятствие:

• допустите и примите другие способы выполнения работы;
• способствуйте развитию сотрудника, взращивайте его компетенции, навыки, используя открытое мышление, помогая осознать ошибки и извлекать необходимые уроки;
• откажитесь от наездов, критики, замечаний и корректирующей обратной связи в период обучения;
• задавайте больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно.

2. Микроменеджмент: контроль каждого шага

В основе микроменеджмента, как бы его ни ругали, лежит позитивное намерение: контроль каждого шага, чтобы исключить ошибки, а значит, получить этот результат без потери времени и переделок.

В результате руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что команда его теряет. Чем больше контроль в руках руководителя, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше руководитель хочет контролировать. Чрезмерный контроль считывается сотрудниками как недоверие или обесценивание.

У руководителя, склонного к микроменеджменту:

• команда не развивается;
• сам руководитель перегружен;
• риски выгорания возрастают как для сотрудников, так и для руководителя;
• падают показатели эффективности и результата;
• снижается скорость адаптации изменений.

Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.

Чтобы преодолеть это препятствие:

• сбалансируйте контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки;
• подбирайте исполнителя под задачу по уровню компетенций, опыта, мотивированности;
• давайте необходимый и достаточный набор инструкций, соотносящийся со степенью подготовленности сотрудника.

3. Управление издалека: чрезмерная свобода для работников

Представим, что, обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решил дать людям свободу: "решайте сами, определяйте цели!", или в крайнем случае - "Делайте, что хотите...". Намерения хорошие, но эта дорога ведет в управленческий ад.

Давая людям слишком много свободы, руководитель создает им психологическую угрозу, лишая опоры. Как пример: родитель, который дал детям всю полноту свободы, вполне вероятно столкнется с проблемами - кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по плохой дорожке, попадет в плохую компанию и т.д. Сотрудник, который не имеет вектора, ясных ожиданий от руководителя, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает додумывать, конструировать собственную реальность, теряется и не будет готов брать ответственность.

Почему возникает "управление издалека"?

Многим просто не хочется лишний раз вступать во взаимодействие, сталкиваться с необходимостью разъяснять, вовлекать и отвечать на вопросы.

Часто за этим лежит бессознательный отказ брать ответственность. Руководитель не хочет быть обвиненным в том, что что-то пошло не так. Поэтому он и выдвигает размытые ожидания.

Чтобы преодолеть третье препятствие:

• уделяйте достаточно времени на планирование для достижения целей и планирование для решения проблем, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать, к какому результату;
• предоставляйте автономию и четкие ожидания одновременно;
• вносите ясность. Чем яснее вы проясняете ожидания от результата работы и критерии ее выполнения, тем лучше.

За что несет ответственность руководитель в процессе делегирования

Проблема делегирования часто возникает именно у молодых руководителей, которые не осознают своей роли и связанной с ней ответственностью.

Руководитель прежде всего отвечает:

• за результат команды;
• чтобы люди в команде действовали правильно.

Работа руководителя - сделать то, чтобы исполнители делали работу хорошо. А многие руководители убеждены в обратном и мыслят как исполнители: "Это я руководитель, следовательно, я делаю работу лучше, чем работники. Я делаю больше, чем работники! Поэтому я и руководитель!" . Руководитель выполняет работу руками сотрудников. На то он и руководитель.

Первый аспект ответственности - думать наперед

Руководителю нужно иметь видение - картинку будущего, удерживать ее в уме и выстраивать работу в соответствии с ней. Например, вы собираетесь в путешествие в теплую страну. Удерживая внимание будущий отдых, вы понимаете, что нужно взять с собой: шлепанцы, шорты, солнцезащитный крем. Также вы понимаете, чего брать с собой не нужно. Если вы не будете таким образом в контакте с предстоящей поездкой, с ожидаемым результатом поездки, то сбор вещей пройдет просто ужасно.

Это кажется очевидным, но то же самое делает руководитель в работе с людьми: предполагает, что может пойти не так, какие могут быть риски. Быть руководителем - значит своего рода удерживать в голове всю картинку, ситуацию, цель и шаги, которые нужно пройти. Для этого, в частности, он задает вопросы, проясняет ситуацию, чтобы быть с ней в контексте.

Если у руководителя развит горизонт управленческого мышления, он способен предвидеть многие события и учитывать нюансы при планировании деятельности. Сюда же можно включить перспективу, эмпатию и представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к задаче или новому участку ответственности сотрудник. Не делаем это - сталкиваемся с "непредвиденными" рисками.

Способность визуализировать и удерживать во внимании всю картину требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?

Второй аспект ответственности - держать слово

Держать слово - крайне важно для руководителя, но также важно и для сотрудника. Если принял на себя обязательство - приложи усилия, чтобы его выполнить. Слова и действия должны совпадать. Это взращивает доверие. Если обещания не выполняются, доверие падает.

Это касается изменения целей, параметров, планов со стороны руководителя. Часто встречаю ситуации, когда управленец грешит тем, что создает для команды видение, ставит цель, а потом, когда команда находится на полпути или почти пришла к цели - резко меняет планы, вносит изменения, не объясняя причины изменений и их необходимость.

Психологическая угроза для команды в этом случае огромна. Команда демотивируется. Теряет доверие. И тогда делегирование не будет работать - люди начнут ожидать, что вы снова повторите этот трюк и поменяете планы, а тогда зачем вкладываться? Ждем, вдруг приказ отменят!

Третий аспект ответственности - ориентация на результат

Что бы ни случилось, руководитель делает все возможное, чтобы решить проблему и достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие-то отговорки, причины и тому подобное. Остается в контакте с происходящим, не бросает процесс на полпути, совместно с командой ищет решения, предан результату.

Чтобы развивать делегирование:

Определите, что можете делать только вы.

Остальное делегируйте, предоставляя достаточно свободы, автономии.

Обеспечьте ясные ожидания, четкие критерии результата и его оценки.

Реализуйте свою роль, проявляя ответственность в трех аспектах - думайте наперед, держите слово, поддерживайте ожидания, сохраняя ориентацию на результат и преданность цели.

И тогда, кроме развития сотрудников, роста бизнеса, развития себя как руководителя, вы получите еще один важный бонус - дополнительное время, возможность созерцать, планировать и меньше шансов выгореть.

БФ IT-Паросток приглашает менеджеров среднего и высшего звена на корпоративные тренинги по делегированию. Управляйте командами студентов по вашим кейсам. Демонстрируйте, делегируйте и контролируйте. Сроки и оплата оговариваются индивидуально - оставляйте заявку - https://forms.gle/xHahdefnPqyJNcxn8.